Ce que l’inventaire va chercher
Tout ce qui tourne dans l’entreprise et qui n’est passé par aucune décision.
Un classeur qui calcule autre chose que ce que calcule le logiciel de gestion. Un scénario d’automatisation qui envoie des messages depuis un compte nominatif. Un script lancé à la main une fois par mois. Un assistant conversationnel dont le texte de départ circule par mail, recopié de poste en poste. Un module payé depuis quatre ans et utilisé au quart.
Ces objets n’ont aucun point commun technique. Ils en ont un seul, et c’est le seul qui compte : chacun rend un service réel, et chacun tient sur une personne plutôt que sur l’entreprise.
Ils ne figurent nulle part. Ni au budget informatique, ni dans la liste des applications, ni dans ce qu’on montrerait à un repreneur. Ils sont pourtant dans le chemin de la facturation, de la production ou de la paie.
Trois jours suffisent à les avoir tous. Non pas parce que le travail est rapide, mais parce qu’ils sont peu nombreux et que presque tout le monde dans l’entreprise sait où ils sont. Sauf la direction.
Comment se passent les trois jours
La première journée se passe en entretiens. Six à dix, une demi-heure chacun, avec les personnes qui font le travail plutôt qu’avec celles qui le décrivent. Comptabilité, administration des ventes, exploitation, atelier ou chantier, et la ou les deux personnes qui tiennent l’informatique quand elles existent.
L’ordre n’est pas neutre. Les premiers entretiens donnent les outils officiels, ceux qui figureraient sur une liste si une liste existait. Les derniers donnent les autres : ceux qu’on ne nomme pas spontanément parce qu’ils ont l’air d’un arrangement personnel, et qui sont précisément ceux qui tiennent quelque chose d’important. C’est pour cette raison que les entretiens ne s’arrêtent pas au quatrième, même quand on a l’impression d’avoir fait le tour.
La deuxième journée ouvre les outils. Pas une démonstration : le fichier lui-même, le scénario lui-même, avec la personne qui s’en sert. D’où viennent les données, où elles repartent, ce qui casse quand une colonne bouge, ce qui a été corrigé une fois sans être écrit.
La troisième journée trie, chiffre, et se termine par une heure de restitution avec le dirigeant.
Je viens sur place pour les deux premières journées. La troisième se fait en partie à distance.
Le tri en trois piles
Une liste ne sert à rien. Ce qui s’achète ici, c’est l’ordre dans lequel s’y prendre.
À sécuriser. Un processus qui compte dépend d’une personne, pas de l’entreprise. Le traitement est court et rarement coûteux : écrire les règles que cette personne applique sans y penser, sortir l’outil d’un compte nominatif, désigner un deuxième porteur. C’est la pile qu’on traite dans la semaine, pas au trimestre.
À refaire proprement. Ça marche, et personne ne contrôle ce qui en sort. C’est la pile la plus grosse, et la plus chère, parce qu’elle demande de reconstruire sur un socle qui tient et de vérifier le résultat au lieu de le supposer.
À laisser vivre. Un outil qui rend service et ne tient rien de critique n’a pas besoin d’être repris. Cette pile est celle qui rend le tri crédible : sans elle, l’inventaire n’est qu’une liste de courses.
Ce que vous gardez
Un document que le dirigeant lit seul, sans qu’on le lui explique.
Il contient la liste de ce qui tourne, avec pour chaque outil qui s’en sert, sur quelles données, et ce qui s’arrête s’il disparaît. Puis le tri en trois piles. Puis le chiffrage, chantier par chantier, avec les hypothèses posées à côté des montants pour qu’elles soient discutables.
Il sert à trois choses : arbitrer un budget, tenir une conversation avec un prestataire sans le croire sur parole, et savoir quoi faire le jour où quelqu’un s’en va.
Ce que l’inventaire ne fait pas
Il ne mesure pas la fiabilité d’un outil. Trois jours ne suffisent pas à savoir si un calcul est juste ou si un assistant répond de travers. Ce que l’inventaire fait, c’est désigner celui dont la fiabilité mérite d’être mesurée, et dire ce que cette mesure demanderait.
Il ne développe rien, ne branche rien, ne remplace rien. Aucun outil n’est modifié pendant les trois jours.
Il ne juge personne. Chacun de ces outils existe parce que quelqu’un a réglé un problème que personne d’autre ne réglait. La situation est qualifiée, jamais celui qui l’a montée.
Le prix est fixe et ne dépend pas de ce qui est trouvé. Il arrive qu’il n’y ait presque rien : c’est un résultat, il se dit tel quel, et il vaut mieux l’apprendre en trois jours qu’en dix-huit mois de projet.
Après
Deux suites possibles, et parfois aucune des deux.
La reprise en main s’occupe des outils critiques identifiés : ils sont refaits sur un socle unique, avec une suite de tests bâtie sur les vrais cas de l’entreprise. Le pilotage mensuel convient quand le sujet n’est pas un chantier mais une absence d’interlocuteur : quelqu’un tient l’ensemble, quelques jours par mois, et une décision se prend par mois au lieu d’un an de retard.
Il arrive que la conclusion soit qu’il n’y a rien à faire de plus. Elle se dit aussi.
L’inventaire est déduit de la suite si vous engagez sous trente jours.